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導言　為什麼要背對問題思考？
背對問題，才會向著目標∕解決問題怎樣快又有效？

第一章　「野心」可以振奮人心，「問題」不行－－設定目標
化問題為野心∕不要被問題困住∕幕後故事：分析問題，難怪你見樹不見林∕當野心變成具體共識，問題不再是問題∕為什麼變成光說不練？∕幕後故事：問題與答案，一張紙就得寫完∕將公司的問題轉成大家的野心

第二章　背對問題思考——建立分析架構
背對問題的思考∕問題處理法∕幕後故事：科學式的處理方式？天哪！∕解答處理法∕步步為營處理法∕如何選擇分析架構？∕幕後故事：如果你想找企管顧問……怎麼找？∕等你研究完問題，人都死光了……

第三章　別讓合理懷疑害了你－－進行分析
什麼叫做好分析∕幕後故事：該不該扮偵探？∕利用你的分析架構∕幕後故事：去平均化∕把你的工作分割成一塊一塊∕重量級的處理方式∕以事實為基礎∕幕後故事：找出一個資料收集的方法論∕找尋原始資料∕透過多樣的資料來源，挑戰推論∕幕後故事：你憑什麼認定會這樣成長？∕運用敏感性和情境分析來測試結果∕輕量級的處理方式∕排除那些看似合理其實可疑的

第四章　決定無關緊要，干預才是一切－－發展解決方法
作成決定沒用，要做出干預∕永遠提出至少兩個解決方法∕幕後故事：不批評別人意見的創造力會議∕干預：要大家動起來，我得做什麼？∕野心得配上相襯的能力∕世間無完美答案，我該怎麼辦？∕看看這個，這才叫「干預」

第五章　讓利害相關人接受：船要怎麼晃
船長不是我，我要船怎麼晃？∕幕後故事：你的用字遣詞有什麼問題？∕成功因素一：管理高層投不投入？∕換湯不換藥，就無可救藥∕成功因素二：公司裡的「大象」安頓好了嗎？∕幕後故事：改革的「策略」，不是企業策略∕成功因素三：有了目標，公司怎麼動起來？∕晃船的藝術

結語　背對問題思考，朝著正向前進
你必須問問自己的八個問題

導言

為什麼要背對問題思考？

　　提姆剛加入一家公司的研發部門，他是最新的成員，馬上就接到他的第一項任務。

　　他的新東家＠＠公司，過去成功開發了一套美國飯店的網路預約系統，如今準備進軍歐洲。現在需要做的，「不過是」把研發主管口中所謂的「基本材料」再做巧妙的計畫。「你知道的：市場規模、競爭對手、預算需求、收購名單、時程表、評估這一類事項。」「是啦，這是基本材料。」提姆回答。

　　「太好了，」他的主管接著說，「我們的行動計畫要在兩個月內就緒，因為緊接著要安排好下一輪的財務計畫。如果有任何問題，隨時跟我聯繫。」

　　回到他的辦公隔間十分鐘後，提姆看著自己的筆記，開始疑惑：老闆交代給他的是個大挑戰還是大災難？他決定打開google map來看看，歐洲到底有多大……。

　　寫歌劇沒什麼難的──除非你對歌劇不在行。

　　解決企業問題很有樂趣，但也很棘手。它結合了新的發現、人事、（可能發生的）衝突、管理報表、夢想、會議、不確定性、挫折、意見、阻力、最後期限和推論。如果成功的話，解決問題的操練可以扭轉一家公司的方向。

　　著手對付該解決的問題、找到具備能力的人手、讓高層主管同心協力、選擇正確的資料來源、不遺漏任何重要事項、把資料轉化成睿智的洞見、做出正確的推論、仔細檢視其他可能的解決方案、執行無誤的分析、把解決方案轉化為干預、管理時程、以及說服所有利害關係人，這些都是藝術形式的構成元素。解決問題永遠有多種不同方式，我們很難用後見之明來斷定不同方式是否會帶來更好的結果。它並不像按照食譜來作菜，而且就算最擅長解決問題的人有時也會失敗。

　　既然解決問題沒有人完美無缺（至少這無法證明），你永遠不可以停止思考如何增加成功的機率。

　　對於企業的企劃案，往往圍繞著所謂的「完美計畫」的迷思——一個面面俱到的解答可以為公司以及設想到這個好主意的人帶來財富。實際上，解答是經過設計、調整、修改並切割成許多步驟。好主意固然好，但它需要不斷接受質疑和修改才會變得更完善。

　　背對問題思考，才能有效率解決

　　我們寫這本書的目標，是讓參與解決企業問題的人們效率至少加倍。根據我們的經驗，大多數解決問題的運作缺少效率。即使這些運作的開頭經常是帶著最好的意圖，往往最後是以徹底失望告終，而且常常很不智的製造了更多問題，像是帶給團隊成員挫折感、報告被束之高閣、關鍵的利害關係人不配合行動、甚或根本沒造成實際的影響或改變。

　　就我們看來，這類不成功的運作，根本原因在於解決問題的方式有基本的缺陷。典型的處理方式是先定義問題、進行許多分析、直到最末了才做出一些評估建議。我們稱此為「時序性的解決問題方法」。在這背後有套預設的想法，就是透過一連串的步驟，一個解決方法最終將會浮現。

　　這種處理方式的缺點包括目標不明確、花太多時間在問題而不是可能的解答上、欠缺邏輯、下指令時沒有提出具體的干預方式、與關鍵利害關係人之間協調不佳、還會遺漏其他好的替代方案。

　　在本書中，我們提供一個極其不同的解決企業問題根本方法。我們給這種處理方式一個名稱，叫做「背對問題思考」（thinking backwards，注意，不是「面對」，而是「背對」）。它的過程是從野心（ambition）和目標出發，而不是以問題為出發點。從一開始我們的焦點就放在可能的解決方法而不在於診斷問題。分析的目的是為了測試解決方法而不是放大問題。畢竟，找出解決方法不是為了做出決定，而是為了創造行動。

　　本書提出的處理方式圍繞著三個大原則，它也代表我們對於好的解決企業問題方式的看法：

　　1. 背對問題的思考：解決問題跟問題較無關，主要是關於野心和解決方法。

　　2. 別做合理懷疑：改變想法的原因是來自邏輯、事實，和經過考驗的推論，而非懷疑。

　　3. 決定無足輕重，干預才是一切：做了決定，大家也不會有所行動，「干預」才能讓人採取行動。

　　我們認為，這三個原則是高明地解決企業問題的基礎。我們承認，對於解決問題有些人有其他的觀點，它們實際被運用的時間更早，也被許多人採用。我們的方法所依據的原則跟這些現有觀點有強烈的反差，也許也和你的工作方式大不相同。對於傳統的解決問題的想法，我們表示尊重，只希望你對我們的原則保持開放，拿它們來做些實驗，然後，必須由你自己來決定哪些部分你願意考慮採用。

　　本書的結構

　　如我們前面說過的，解決企業問題就是：說服諸多的決策者和利害關係人接受一套可以改善結果的干預措施。為達成這個目的，我們必須進行五個步驟：

　　先是設定目標→接著建立分析架構→第三步才是進行分析→然後，發展解決方法→最終，要使每個利害關係人都接受

　　這五個步驟將在底下各章分別討論。在每一章，我們會說明背對問題的思考有何優點，以及背對問題的思考要如何進行。我們將一個好的問題解決操練拆解成幾個階段，逐一檢視，指出會跟我們主要原則相衝突的一些固有的典型做法。接下來我們會提供不同的處理方式，挑戰以往的典型做法，以證明我們的方法較好。之後我們會解說這我們的另類方法運作的方式，並提供一些有用的提示和訣竅。各章都有案例研究和真實的「幕後」故事，供讀者深入探索解決企業問題這門藝術。最後，每一章的最末尾會有簡便的重點歸納以方便參考。

　　對所有廣義上有機會參與解決企業問題的人，不管是企畫案主持人、顧問、研發部門人員、高層主管、專案經理、企業分析師，或是像提姆這樣的團隊成員，本書都是一本理想的好書。

　　我們很確定，每位讀者從這本書裡，只要挑出讓他改變未來做法的三件事，我們讓效率加倍的目標已經近在眼前。