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中文書-談判分類優質推薦

定價：300元

優惠價：79折237元

優惠期限：2014年05月09日止

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內容簡介

　　長久以來，「雙贏」是所有談判推崇的理想目標，可能因為「雙贏」一直被視為是最公平的做生意方式。但一心想達成「雙贏」的企圖，往往會被談判對手利用，致使我方無謂地妥協。結果，談判經常以「一贏一輸」收場，而且「輸」的一定是我們自己。

　　明白這個道理後，如果想獲得較好的談判結果，就是先分辨出「可控制」與「不可控制」要素。「雙贏」是一種談判結果，因為許多不同因素，你通常無法直接掌控非要這種結局不可。在所有談判中，唯一可控制的是為了達成協議而採取的種種方法。因此，談判時要專注於行為舉止和行動，讓結局順其自然產生，不要沉迷「雙贏」的情境。

　　談判好手會做些看似違背違背常理的事；他們以「不」為開端，也就是說，一旦出招就給對方說「不」的機會。如此不但能紓解談判壓力，也讓對方更理性思考，使結果更具建設性。談判高手會不斷提醒對方，無論何時，他們絕對有否決交易的權利。讓對手明顯、刻意地感到有較多的掌控，那麼獲致有利結果的機會也越高。

最好的談判是：
　　１.對「是」不感興趣，偏愛「不」的回答。
　　２.絕不趕著「結案」，永遠讓對手感覺輕鬆、有安全感。
　　３.不要存有欲望；對手利用「需求」佔便宜。
　　４.創造「空白狀態」，確定問好問題並傾聽答案，不作假設和期望。
　　５.永遠有引導決策的使命和任務
　　６.如果沒有議程和目標，即使電子郵件也不能發送
　　７.知道彼此的四項預算：時間、精力、金錢和情緒
　　８.別在沒有決策權的人身上浪費時間

　　《一開口，就說不》提供一個反向思考系統，任何情況什麼都可以交涉──買新房子，進行數百萬元的商務交易，或者帶孩子到哪兒晚餐。內有商業實務以及個人故事解釋每個論點。這會改變你的談判生涯。善加運用本書的原則和策略，必定會成為頂尖的談判者。

本書特色

　　1.破解雙贏迷思，建立讀者說「不」的正確觀念，克服對「不」的恐慌心理，導向「不」的正面思考。

　　2.坎普談判系統是從真實世界中發展出來，每天都在商場上獲得驚人的成功。書裡提供的資料可以立即應用在商場談判，以及生活的其他面向。

　　3.說明「不」在談判中扮演的角色：一、設定談判目標，亦即談判使命；二、了解雙方的限制因素，亦即有什麼是不能讓步的；三、綜合運用可能的談判方法。

作者簡介

吉姆．坎普　Jim Camp

　　從事談判教練的工作已有二十多年歷史，與其他「教練2100公司」（Coach2100）的教練們，經常參與全世界數百家公司的談判場合，為150多家企業開設談判課程與團體輔導訓練營，包括摩托羅拉、德州儀器、美林證券、IBM、保德信人壽等公司。坎普在美國多家商學院研究所開課，也是《公司》雜誌（Inc.）所主辦「企業成長」研討會的演講貴賓。除了在美國本土針對談判相關理念舉行演講之外，也曾於英國、德國、俄羅斯、羅馬尼亞、日本等地演講，並由CNN製播專題報導。坎普擁有多重身分：丈夫、五個子女的父親、六個孫兒女的祖父，以及在職業生涯早期擔任國際航線飛行員團體的工會代表，不但將其談判理念應用於大型企業的交易上，同時也運用在自己的日常生活的繁瑣小事中。現居美國德州奧斯汀市。

譯者簡介

季晶晶

　　美國南加州大學公共行政系碩士。譯有《領導力》、《經營成長策略》、《與白痴共舞》（中國生產力中心出版）、《搞定》、《顧客大反擊》、《開口便能領導》（商智文化出版）等書。

序

推薦序一　
敢於說「不」，你就成功了　劉必榮

　　在談判界，關於先說「好」（Yes）還是先說「不好」（No），有兩派不同意見。哈佛學者主張先說yes，最著名的就是費雪教授（Roger Fisher）等三人所著的《實質利益談判法》（Getting to Yes）。他們主張談判時應把把焦點擺在「實質利益」，而不是各造的「立場」，這樣才有機會達到雙贏。

　　三位作者之一的尤瑞（William Ury）教授，後來還單獨寫了一本書，《Getting Past No》，介紹如何應付難纏的人。書中仍沿襲哈佛傳統，強調談判者應在能說「好」（Yes）的時候儘量說好。比如你跟對方或許有百分之九十九的不同，但是有百分之一的相同，也要說「我同意你」，因為很少人會揮拳打一個同意他的人。關係緩和之後，我們才有機會繼續往下闡述我們的意見。

　　本書的作者坎普則屬於另一派，他挑戰哈佛的觀點，認為談判者應該培養說「不」的技巧，說「不」之後，改變了談判的心境與情境，反而容易成功。坎普的說「不」，包括我們自己說「不」，以及提出方案之後，讓對方說「不」。

　　自己說「不」，是談判心境的重塑。當我們知道說「不」也是一個可以提倡的戰術時，對說「不」就不會那麼排斥了。坎普在書中說美國人都習慣說「好」，不太習慣說「不」。其實我們中國人更是如此。我們很怕說「不」之後會傷了對方的心，所以往往都先說「好」，然後過一陣子才緩緩吐出個「但是」，想把先前答應的事情再扳一點回來。這種「yes, but」的表達方式，成為中國人的談判特色，但也讓別人很難解讀我們的訊息。

　　好多年前，麥當勞中國總部的一個美國主管，從香港飛來台灣找我，希望我幫台灣、大陸、香港、澳門四地麥當勞負責租店面及買設備的同仁，上一場談判課。當時他們是在青島開年會。美國人跟我說：「劉教授，你到青島講什麼都可以，但是有一件事麻煩你幫我加在教材裡面。」我問他什麼事？他說：「我發現你們中國人最大的問題，在於不敢破裂。」他表示，好多次麥當勞去談房租，房東一看，麥當勞來了，那還不「宰」嗎？一下把房租提高了好幾個百分點。美國人自己出面談的時候，一看你要宰我？立刻拂袖而去！房東一看肥羊跑了，急了，常常都會追出來，說：「好啦，那就照你的價錢啦。」

　　「我這樣談的時候，幾乎每一次都成功，為什麼你們自己不會？」美國人不解地問我。

　　我苦笑說：「因為我們是和善的民族啊。」

　　其實我在上談判課時也常問學生：「你們跟別人談判時，會期待他每一次都答應你嗎？」他們說不會。我說：「對啊，你不會期待他每一次都答應你，他當然也不會期待你每一次都答應他啊，那你為什麼不敢說不？」學生想想說，還是不敢。於是我教他們一個不太兇的說「不」的方法：「如果你一定要我現在回答的話，答案是No。」「如果以現在這種情形來看，答案是No。」這種說不的方法，留一個將來迴旋的空間。讓對說「不」有心理障礙的人，敢於輕鬆說不。

　　坎普的另一個說「不」，是讓客戶說「不」。他舉出幾個推銷的例子很有趣。一般的推銷員都盡量讓客戶說Yes，但這種做法的缺點是，運用不當，逼得太急了，客戶反而會有防衛性，認為你是在設局，想要「請君入甕」，因而拒絕你。而他的方法，則是一開始就請客戶拒絕他，這種異於常態的方式，反而改變了情境，讓客戶好奇，或讚賞他的誠實，反倒常常可以談成生意。

　　不過，我還有兩點必須補充。

　　第一是必須有全盤的規畫。別忘了，我們說「不」只是過程、是戰術，不是真的想破局，對不？所以一定要想好，萬一不小心真的破局了，我有沒有退路？很多人不敢破局的原因是沒有退路。只有做好準備想好退路，我們才會敢於破局。

　　坎普書中給了一個有趣了例子：

　　有一個美國人想買一隻駱駝，所以在一個帳篷前把車子停了下來，那兒有六隻駱駝繫在帳篷前的樁上。當駱駝主人出來的時候，美國人向他表示要買其中一隻駱駝，這位阿拉伯人回答：「喔，那是我兒子的駱駝，是他的寵物。我不能賣那一隻。」

　　美國人的樣子看起來很窘迫，他重新坐上他的路華Range Rover休旅車，開始慢慢駛離。

　　阿拉伯人在美國人的車後邊跑邊喊著：「你不是要買我的駱駝嗎！」

　　這個阿拉伯人不賣那隻駱駝的戰術，就是在說「不」；美國人開車離開，也是在說「不」。當大家都用同一招，都在說「不」的時候，誰贏？那就看誰的底氣足，事先想好退路，也要看誰的談判有全盤規畫了。上面這個例子，阿拉伯人敗，就敗在他只會說不，說完之後，後面也不知道該怎麼做。別忘了，說不，只是一整套戰略的一部分，不是全部。

　　第二個要提醒的是，談判既然有說Yes和說No兩派，到底哪一派比較好呢？我的答案是看情況。Yes和No不是誰取代誰，而是兩種不同的戰術選擇。有的時候，我們的對手不敢談，一直徘徊在門外不敢進來，這時我們就要先從Yes開始，慢慢讓他放鬆心情，敢於進來跟我們談。這種戰術比較接近「誘敵深入」。反過來，如果對方咄咄逼人，我們就可以先說不，擋他一下再說。在談判上，這屬於「先破後立」的戰術。

　　所以我很樂意把這本書介紹給所有對談判有興趣的朋友。你不需要每一次都說「不」，但是到了必須說「不」的時候，能敢於說「不」，你就成功了。

　　（本文作者為東吳大學政治系教授，和風談判學院主持人）

推薦序二
說「不」的技術面與基本面　陳長文

　　《一開口，就說不》是一本很特別也很有啟發性的書，作者以其豐富的商業談判經驗，從「技術面」的角度，提供了許多為什麼要說不，以及如何說不的方法。但對從事法律工作的我而言，「不」除了是一種談判過程的技術作為外，更讓我深有感觸的是「不」這個字的基本面，亦即在許多事情上「不」代表的是一種對「權限」、「有效性」及「合法性」的認識。在談判的過程中，談判者必須知道，有很多事情談判者是沒有「權利」或「資格」說「是」的。簡言之，「技術面」意指談判者在其「談判權限」內，如何妥善運用談判方法的認識；「基本面」在此則指，談判者對其有何「談判權限」的認識。因此，我想分別從「技術面」與「基本面」二個角度來談談，為什麼要說「不」。

　　技術面的「不」

　　技術面的不，是本書討論的核心，我們先順著作者的思維來看看在「技術面」上說「不」的重要性。大衛．傅利曼（David D. Friedman）在其所著的《經濟學與法律的對話》（Law’s Order）一書中，在介紹「賽局理論」（Game Theory）時，舉了兩個很有趣的例子。第一個例子是「雙邊獨占」。假設瑪莉有一顆蘋果，對瑪莉而言價值五十元，但對約翰這顆蘋果的價值是一百元。約翰於是向瑪莉提出購買蘋果的要求。從經濟學的角度，只要交易完成，社會總體福址都會增加五十元效益；但從個體角度來看，增加的五十元效益，瑪莉和約翰各得多少，就得看他們談判的本事了。

　　將這個例子反映作者的想法是，身為談判者應思考的基本格局，就是在雙贏的架構下，看到的是「交易完成」帶給「社會總體」的好處是五十元。但從談判者個體角度來說，「社會總體福祉上升」不該是關切的重心，因為對一個優秀的談判者來說，其使命是如何透過「交易過程」，使己方的利益極大化，因為對談判雙方而言，談判的通常基本格局是「零和」（精確地說是常數和）的局面，瑪莉多分得一點效益，就代表約翰會少分一點效益。第二個例子是「末日機器」。

　　大意是，有一個強壯暴躁的大塊頭，只要誰敢惹他，他就拳腳相向。雖然這麼做有可能讓他受到法律制裁，但由於他明確「不妥協」的態度，使得大家都知道這傢伙不好惹，遇到他能讓就讓。這種人有點像所謂的「末日機器」，誰對他挑釁，他就讓世界毀滅。本書的主題「從說『不』開始」，想要點明的不外乎就是這層道理，配合「雙邊獨占」的情境，你採取「末日機器」的立場，將會使你更有機會讓那蘋果交易中所創造的五十元效益，大多由你所獲得。

　　當然，個人覺得，在「戰略層次」上，作者這種以「不」為出發的談判主張，是有若干前提限制的。第一就是你得確認你是處在「雙邊獨占」的類似情境，否則若市場上有眾多的同質競爭者時（買方獨占時你是賣方或賣方獨占時你是買方），你說「不」，而其他同質競爭者說「是」時，這樣的「不」字訣，效果會受到一些限制。但應注意的是，這樣的「效果限制」不代表沒效果，特別是如作者所說的，在心態上的「不」即使在眾多同質競爭者說「是」時，仍會為談判者創造重要的利基。其次就是，你得確定，你不會遇到另一個「末日機器」。傅利曼為「末日機器」的下場做了兩個可能的預測，要嘛一帆風順，要嘛就是和另一個「末日機器」同歸於盡；換成談判席上的情境來說，就是「交易破裂」。

　　然而，這樣的「戰略層次」限制，無損於作者提出「一開口，就說不」之談判主張在「戰術方法」上的價值。首先，「不」字訣，是具有掌控戰場效果的。

　　人們常說商場如戰場，既如戰場，我們就拿個戰爭的例子來說明掌控戰場的重要。西元前四百八十年，波斯率領五十萬大軍攻打希臘，面對波斯壯盛的軍容，希臘岌岌可危。希臘聯軍先以擅長陸戰的斯巴達城為主幹，由斯巴達國王親率精兵三百，開赴地勢險峻的溫泉關拒敵，由於溫泉關的關口陝隘，不利大軍作戰，只能小規模的肉搏，三百名精於肉搏的斯巴達軍隊竟硬生生擋下了五十萬波斯大軍的攻勢。這就是有名的溫泉關之役，驍勇的斯巴達軍隊雖然全軍戰死，卻使波斯軍隊折損無數、士氣動搖，更為希臘聯軍爭取到寶貴的時間。

　　波斯軍繼續南進，再由擅長海戰的雅典領軍，引誘波斯大軍進入雅典南方的薩拉米海灣決一死戰。波斯中計，一千兩百艘吃水重的大型戰艦被引入水淺的海灣，艦隊被打散，機動力大受影響，有海戰之神美譽的雅典海軍統帥提米斯托克利，領導聯軍不到四百艘機動力極強的輕裝艦，各個擊破波斯戰艦。波斯軍隊在海上補給線斷絕之後，只能倉皇逃回小亞細亞。希臘遂獲保全。

　　作者舉出許多要求談判者預先準備的方法，不外就是要營造一個有利於己的「溫泉關」或「薩拉米海灣」，作為談判戰場。例如，在「可倫坡效應」的例子中，建議製造自己的窘態打斷對方的防備情境；在「引導對方說不」的例子中，則透過逆向操作（欲擒故縱），塑造一個不在對方預想內的談判背景。二者的重點都是為了讓自己取得談判時的情境主導權。其次，目前主流的談判哲學似乎比較推崇「雙贏談判」，這個談判理則會訓練出較多的「和平機器」。一方面採取「末日機器」態度的談判者，遇到「末日機器」對手的機率會下降；另外一方面「末日機器」剛好可說是「和平機器」的剋星，將可使己方在談判過程中獲得較大的利益。而這樣的「戰術優勢」在「雙贏談判」愈被強調時，愈有可能上綱變成「戰略優勢」。

　　基本面的「不」
　　
　　擔任理律法律事務所主持律師多年，不管對自己或者理律的同事而言，在代表客戶爭取法律權益的過程中，透過談判為客戶爭取最大的法律權益，可說是理律最重要的工作，也是理律長期以來極其珍貴的經驗知識，特別是在複雜的跨國法律問題上，理律作為台灣歷史最悠久的法律事務所之一，透過跨國法律服務經驗，也在談判方法上累積了相當豐富的知識資產。因此，我想就自己長期的法律工作經驗，從「法律」的角度，來補充一些個人對於談判問題的觀點。

　　我們還是先援用傅利曼書中「雙邊獨占」的例子。蘋果是瑪莉的，而約翰想買來自己吃，兩人談判要用什麼樣的價錢來成交這顆蘋果？這時的情況較為單純，無論是多於或少於瑪莉心中主觀認定值五十元的價格成交，都只顯示了某一方的談判技術勝於另一方。即使約翰匪夷所思地花上一百五十元，去買那顆對他而言只值一百元的蘋果時，我們也只能搖頭說約翰笨；或者揣測，約翰可能有「蘋果」以外的其他原因（例如他喜歡瑪莉）才會作出這樣的決定。不論如何，約翰有「權」作出這樣的「笨決定」，這只涉及「技術面」的評價，而與「基本面」評價無關。

　　但如果我們把這個例子作一些改變：假設三十歲的瑪莉想賣一包菸給十歲的約翰，此舉將違反菸害防制法第十二條：「販賣菸品之負責人或從業人員不得供應菸品予未滿十八歲者。」的規定，而會受到新台幣三千元以上一萬五千元以下的罰鍰（菸害防制法第二十四條），這時的瑪莉就沒有交易的「權限」，因為這個交易違法。但如果換成三十歲的約翰想向年僅六歲的瑪莉買一幢房子，這時約翰也不能完成這項交易，因為依法律規定年僅六歲的瑪莉無行為能力（民法第十三條第一項），其意思表示無效（民法第七十五條），約翰若想買瑪莉的房子，必須和瑪莉的法定代理人洽商，因為瑪莉必須透過其法定代理人為意思表示及受意思表示（民法第七十六條）。此時的交易約定無法成立，因為這樣的交易沒有「法律效力」（和違法不同）。

　　以上兩種情形，都還不難判斷，因為違法的事不該做，而沒有法律效力的事做了也是白做。但如果我們再把情形複雜化一些就會更有挑戰性。假設瑪莉有一顆蘋果，約翰想買，而瑪莉委託南西和約翰交涉價格，這時南西可以用一塊錢出售瑪莉認為至少值五十元的蘋果嗎？依民法規定，南西對瑪莉負有「與處理自己事務為同一之注意」之義務（在無償情形）或「善良管理人」的義務（在有償情形）（民法第五百三十五條），因此南西並非可以任意決定成交的價格，南西若違反這樣的義務，輕者負擔民事的賠償責任，重則構成刑法的背信罪（刑法第三百四十二條）。別小看這個問題，如果把瑪莉換成是一家上市公司，而南西是該公司經理人，這時擁有經營決策權的南西，就有可能會做出傷害公司（全體股東）利益的商業決定，在與對手談判時做出不該讓步的讓步，這就是十分重要的「公司治理」問題。南西對公司實際上負有為「妥善商業判斷」的義務，這個義務既是一種「職業道德」，也是一種「法律要求」。

　　如果把瑪莉換成是政府，南西是公務員，政府和約翰簽好契約，要以一百五十元成交那顆蘋果，但南西同情約翰因為一時糊塗作錯決策，於是允許約翰用一百元成交。但南西有「權限」同情約翰嗎？或者南西與約翰是好朋友，南西於是把對政府而言價值五十元的蘋果，用三十元的低價賣給約翰，南西有「權限」這麼做嗎？沒有，因為這時的南西就有可能構成刑法第一百三十一條的公務人員圖利罪。因此，我們可以簡單歸納三個在「基本面」上必須說「不」的情境，即「對於構成違法的讓步說不」、「對沒有法律效力的讓步說不」以及「對不合於妥善商業判斷的讓步說不」。

　　程序面看「說不」策略的角色
　　
　　在談完「技術面說不」和「基本面說不」的重要性後，最後我們從程序面來總結「說不」在談判中扮演的角色。

　　第一項工作：設定談判目標，亦即本書作者所謂的「談判使命」。任何談判的開始，雙方都必須設定談判目標，絕非為談而談，或為打擊對手而談，談判是一種目標導向的作為。

　　第二項工作：了解雙方的限制因素，亦即有什麼是不能讓步的，包括法律上的禁止規定、法律上必備的保護措施、對於股東（公司整體）應負擔的妥善商業判斷責任、公司的能力限度（包括財務能力、生產能力、行銷能力等）等等。確認出雙方不能讓步的底限，也就決定了可以讓步的部分是什麼。

　　第三項工作：綜合運用可能的談判方法。雖然本書一直強調以「不」為核心的談判態度，但事實上，個人以為作者並未全盤否定「是」的策略，例如作者很強調在「過程中」製造對手的舒適感，只是作者透過強化「不」的重要性，要談判者不忘擺出「末日機器」的堅決立場，爭取己方最大利益。因此，作者想要點出的應是，「是」的策略應定位為戰術方法，而去為「不」的戰略思維服務。

　　對此，我個人認為，對於基本面因素，「不」是一個絕對的法則，沒有讓步的空間，也不可能為了「皆大歡喜」的「雙贏」氣氛，而有任何的妥協犧牲。但對於技術面的因素，「不」則是一個態度法則，「是」在這個態度法則之下，仍是一種策略作法，對於非關緊要的議題點或利益點，必要時提供「是」的妥協，也許更彰顯在「不」的堅持上，我方是立之以「理」的。

（本文作者為理律法律事務所所長暨執行合夥人）

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